Praca hybrydowa, zwiększająca się liczba komunikatorów i nieustannie rozproszona uwaga pracowników, którzy przełączają się między wieloma zadaniami często nie pozwalają na pracę w pełnym skupieniu. Dlatego zdolność do głębokiej, niezakłóconej pracy jest niezwykle ważna, żeby nie tylko dowozić wyniki, ale przede wszystkim tworzyć dla organizacji wartość.
Co to jest praca głęboka?
Cal Newport, autor bestsellerowej książki Praca głęboka (2016), definiuje ją następująco:
„Praca głęboka to wykonywana w skupieniu, bez rozproszenia uwagi aktywność zawodowa, która zmusza nasz umysł do działania na granicy jego możliwości. Taka praca tworzy nową wartość, poprawia nasze umiejętności i jest trudna do odtworzenia.” (1)
W przeciwieństwie do pracy płytkiej (shallow work), czyli zadań logistycznych, administracyjnych, reagowania na e-maile i spotkania, praca głęboka wymaga maksymalnego skupienia i przynosi realną wartość – intelektualną czy twórczą.
Dlaczego praca głęboka ma dziś tak ogromne znaczenie?
Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Kalifornijskim dowiodły, że pracownik umysłowy przerywa swoją pracę średnio co 11 minut, a powrót do pełnej koncentracji zajmuje mu około 25 minut. Jaki jest tego efekt? Zaniżona produktywność, zwiększone zmęczenie poznawcze i frustracja (2). W środowiskach, gdzie „ciągłe bycie dostępnym” jest niespisaną normą, umiejętność głębokiego skupienia praktycznie zanika.
Tymczasem Newport przekonuje, że świat należy do tych, którzy potrafią się wyłączyć – nie z internetu, ale z szumu poznawczego. Bo to właśnie w ciszy, skupieniu i izolacji rodzą się najlepsze pomysły, najtrafniejsze analizy i najbardziej innowacyjne rozwiązania.
Praca głęboka a neurobiologia uwagi
Badania neurobiologiczne wskazują, że nasz mózg nie jest stworzony do multitaskingu (3). Kora przedczołowa – odpowiedzialna za planowanie, podejmowanie decyzji i myślenie abstrakcyjne działa najefektywniej, gdy nie jest przeciążona bodźcami.
Psycholog Clifford Nass (3) dowiódł, że osoby przyzwyczajone do częstego przełączania się między zadaniami mają niższą zdolność do skupienia się na jednej rzeczy i trudniej filtrują informacje istotne od nieistotnych. Innymi słowy – rozproszenie to nie tylko chwilowy problem cyfrowych umysłów, ale ich trwały nawyk.
Praca głęboka w świecie biznesu to “must-have”
Newport podkreśla, że w gospodarce opartej na wiedzy najwięcej zyskają ci, którzy:
- Potrafią szybko opanowywać trudne rzeczy.
- Są w stanie tworzyć na wysokim poziomie i jakości.
Oba te warunki są możliwe do spełnienia jedynie w stanie głębokiego skupienia. Pracownik przełączający się między zadaniami nie będzie w stanie osiągnąć tego poziomu produktywności. I w tym właśnie sensie praca głęboka nie jest tylko techniką zwiększania efektywności, ale przede wszystkim drogą do obmyślania i wprowadzania innowacyjnych rozwiązań.
Jak wdrażać pracę głęboką w organizacji?
Choć praca głęboka jest z definicji indywidualna, organizacje mogą ją wspierać na poziomie kultury i procesów. Oto kilka rekomendacji opartych na badaniach i praktykach firm wdrażających deep work:
- Twórz „strefy ciszy” lub dni bez spotkań. Firmy takie jak Asana, Shopify czy Atlassian testują tygodnie z ograniczoną liczbą spotkań, co pozwala zespołom skupić się na pracy koncepcyjnej.
- Zmieniaj sposób oceny efektywności. Nie licz godzin pracy, ale jej rezultat. Praca głęboka wymaga innego tempa niż codzienna praca operacyjna. Dobrze wykonana analiza ryzyka lub wdrożenie zmian w organizacji często wymagają kilku godzin ciszy, a nie 30 maili w godzinę.
- Wprowadzaj zasady cyfrowej higieny. W tym przypadku dobrze sprawdzi się brak wewnętrznych spotkań w określonych godzinach, okienka komunikacyjne, ograniczenie Slacka czy Teamsa do kluczowych kanałów.
- Ucz liderów świadomego zarządzania uwagą. Warto szkolić menedżerów w zakresie psychologii pracy głębokiej i tworzenia środowiska, które ją wspiera.
Praca głęboka w organizacji
Praca głęboka wymaga odcięcia się od szumu, wyłączenia powiadomień, czasem nawet… odcięcia się od innych. Jak pisze Newport:
„Nie da się zastąpić głębokiej pracy. Ci, którzy ją opanują, będą należeć do niewielkiej grupy najbardziej zamożnych i spełnionych zawodowo ludzi.”
Źródła:
- Cal Newport, Praca głęboka. Jak odnieść sukces w świecie, w którym ciągle coś nas rozprasza, 2016.
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: more speed and stress. Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems.
- Nass, C., Ophir, E., & Wagner, A. D. (2009). Cognitive control in media multitaskers. PNAS.
Przeczytaj również: